Заблуждения и мифы о бизнес процессах

В процессе изучения бизнес-процессов, общения с коллегами и заказчиками, я слышал много мифов и ошибочных суждений по этому вопросу. Некоторые из них настолько распространены, что я решил поделиться ими с читателями.

Миф 1. Бизнес-процессы бывают сквозными

Этот термин я встречал даже в некоторых книгах, претендующих на звание обучающих и справочных пособий. Также его можно встретить в публикациях в сети, и, как следствие, в профессиональных сообществах, где обсуждается моделирование бизнес-процессов.

На самом деле, этот термин не имеет смысла. Само слово «сквозные» предполагает, что процесс проходить сквозь что-то. Но сквозь что может проходить бизнес-процесс? Сквозь предприятие? Сквозь подразделение? Так любой бизнес-процесс так или иначе проходить «сквозь» с этой точки зрения. Более того, если бывают «сквозные» бизнес-процессы, то должны существовать и «не сквозные»? И чем они отличаются друг от друга, как их разделить?

Можно было бы сослаться на «сложившуюся терминологию», но в данном случае и этого нет. Потому что нет четкого определения, классификации. Есть бизнес-процессы — каждый из них такой, каким вы его создаете. Есть у бизнес-процессов языки описания с их структурой и правилами. Но никаких отдельных классов или типов «сквозных» бизнес-процессов вы не найдете в серьезной литературе. Скорей всего, этот термин родился, как и многие подобные из желания очередного не слишком добросовестного «коуча» придумать свои термины либо по незнанию, либо по другим причинам.

Миф 2. Бизнес-процессы всегда должны нести ценность

Ничего подобного. Возьмем для примера бизнес-процесс одобрения счета на оплату. На одной из конференций спикер подробно показывал подобный процесс, который состоял из 71 действия, и сообщал, что только 17 из них несут в себе ценность. У меня это вызвало недоумение.

Я предлагаю подумать и вам. Вот какую ценность несет сам по себе процесс согласования счета на оплату? И вообще, что такое «ценность»? Какое значение несет в себе это слово? Если под ценностью подразумевается получение прибыли, то этот процесс точно ее не приносит и даже не гарантирует. Если речь идет о снижении числа действий, то также это будет неверным подходом.

Важно не снизить количество действий, а создать процесс, при котором они будут правильными, т.е. последовательность будет четкой, понятной, и приводить к нужному результату. В данном случае результатом можно считать контроль добросовестности сотрудников, т.е. бизнес-процесс согласования счета позволяет избежать потерь, но сам по себе он не приносит прибыли.

Более того, если для достижения цели, в данном случае, контроля правильности оформления документов и добросовестности сотрудников, требуется выполнить 71 действие, значит, они все необходимы. И выделять какие-то из них, как несущие в себе ценность, бессмысленно.

Если на самом деле, можно без потери качества сократить число действий, например, до 50, это не значит, что часть из них не несет ценности. Скорее, это значит, что специалист при составлении бизнес-процесса сделал ошибку. А если этих действий действительно нужно 50, то далее сокращать их недопустимо, независимо от того, какие из них вам покажутся более или менее ценными. Если вы из правильно смоделированной последовательности уберете любой, пусть даже самый незначительный шаг, результат становится сомнительным.

Бизнес-процесс должен не содержать ничего лишнего, и гарантированно приводить к поставленной цели. Все. Рассматривать его с точки зрения какой-то «ценности» — бессмысленно.

Миф 3. Всегда при анализе нужно иметь As Is (Как есть)

Об этом часто пишут в учебниках, в том числе зарубежных. Там описывается последовательность действий: сначала нужно получить As Is (Как есть), потом перейти к To Be (Как должно быть). В таком подходе нет ничего плохого, но только в том случае, если вы приходите в компанию, где уже есть какое-то свое «как есть». Т.е. в учебниках описывают ситуацию, когда бизнес-консультант приходит в компанию, где уже есть какая-то система, люди работают по определенным принципам. Ему надо разобраться, что происходит, после чего он сможет предложить что-то лучшее.

Но в реальности, особенно, в условиях российского бизнеса, очень часто системы As Is просто не существует. Есть подразделения, например, отдел продаж. В нем каждый менеджер работает по-своему. Часто даже нет единой базы лидов или договоров «в работе». В этом случае вы можете, конечно, делать «As Is» для каждого сотрудника в отдельности или для тех, у кого взяли интервью. Но если нет единой документации, единых инструкций, какой в этом смысл?

Потому достаточно часто нет никакой необходимости составлять нотации «As Is». Если нет единой системы, какой смысл анализировать, что происходит? Вы это поймете и так, на этапе интервью с сотрудниками. Системы нет. Люди это прекрасно понимают. Им не надо пояснять, что у них все работает неправильно и бессистемно. Скорей всего, вас именно по этой причине и позвали. А раз не существует того, что стоит анализировать, можно и нужно сразу продумывать, как это должно работать. И предлагать вариант — «Как должно быть».

Подробнее об об As Is читайте в соответствующей главе этой книги.

Миф 4. Всегда нужно знать процесс на уровне сотрудников

Это заблуждение массово встречается в бизнес-среде, т.е. у моих клиентов. Они спрашивают о наличии профильного образования или опыта работы в своей сфере, переживают, что бизнес-консультант не знает, как правильно заполнять ту или иную форму, что он никогда не занимался сам швейным или, например, аптекарским делом.

На самом деле, в этом нет никакой необходимости. Для таких знаний есть сами сотрудники, которые в процессе интервью и при дальнейшем общении смогут описать все важные для бизнес-консультанта особенности своей работы.

Я об этом упоминал в главе «Что такое нотации бизнес-процессов». Но, так как это заблуждение крайне популярно, здесь также решил обратить внимание читателей. Приглашенному специалисту не обязательно глубоко знать сферу деятельности компании. Чтобы выстроить грамотный бизнес-процесс достаточно понимать, как взаимодействуют люди в процессе работы.

Изучение обязанностей каждого сотрудника — это не только неподъемная задача, но и бессмысленная. Цель бизнес-консультанта — не выполнять за людей их работу, а грамотно выстроить взаимодействие коллектива в целом. Этому я также посвятил отдельный раздел, в котором раскрываю тему подобнее.

Миф 5. Основные и вспомогательные процессы — важное отличие

Я и сам не использую классификацию бизнес-процессов на основные и вспомогательные. Для моделирования процесса она, в принципе, не нужна. Если вы оптимизируете работу подразделения, вам абсолютно не важно, основное оно или вспомогательное. Тем более, что эта классификация крайне условна.

Например, бухгалтерия относится к вспомогательным процессам. Но, с другой стороны, без нее основные процессы не смогут выполняться. Да и для самих бухгалтеров их работа — основной процесс. Впрочем, каждое подразделение в компании склонно считать себя самым важным, без которого все остановится. Это нормально для людей. Потому не стоит делить процессы на основные и вспомогательные, это только вносит путаницу и приводит к конфликтам.

Единственное, где и когда имеет смысл воспользоваться этой классификацией — помочь руководителю определиться с последовательностью действий, если он стремится оптимизировать всю компанию, но не знает, с чего начать. И даже в этом случае, если у вас есть какие-то свои предпочтения, например, вам удобнее начать изучение работы компании не с отдела продаж, а с бухгалтерских документов, почему бы и нет? Вы — специалист, и вы знаете, как будет лучше.

Миф 6. Бизнес-процесс — это только для бизнеса

Эту ошибку совершают на основе устоявшегося названия. На самом деле, бизнес-процессы можно использовать в самых разных сферах. Впрочем, это вопрос настолько важный, о нем так часто приходится говорить, что я его решил выделить в отдельную главу. Обязательно ознакомьтесь с ней, если разделяете это ошибочное мнение.

‍