Описание бизнес-процессов Как есть (AS IS) и Как должно быть (TO BE)

Наглядный пример перехода диаграммы AS IS в TO BE

Когда я сам изучал моделирование бизнес-процессов при реинжиниринге, то во всех учебниках встречал два понятия — AS IS и TO BE. И все авторы писали, что сначала необходимо составить нотацию AS IS (буквальный перевод — “как есть”), т.е. как система работает в настоящее время, и только потом приступать к процессу модернизации, т.е. создавать нотацию TO BE (Как должно быть).

Проще говоря, сначала следует изучить, как работает предприятие или отдел сейчас, сделать описание бизнес процесса, и только потом, на основе нотации AS IS, начинать оптимизацию. Но все эти теории хороши, когда есть что описывать по схеме «Как есть». В реальности ситуация чаще всего иная.

Описывать нечего

Если в компании не проводилась ранее оптимизация бизнес-процессов, а это обычная ситуация, нет каких-то четких инструкций, то каждый из сотрудников будет работать по-своему.

Здесь нет ничего необычного. Каждый человек мыслит немного по-своему, у каждого за плечами — собственный опыт. В результате даже самые простые задачи мы все склонны выполнять по-разному.

Например, процесс согласования счета даже в одной организации может выполняться очень по-разному. Кто-то сначала пойдет к начальнику отдела, а кто-то направится сразу в бухгалтерию подписывать счет.

Еще ярче, в тех же продажах, заметна разница между действиями при работе с лидами: – Один менеджер отправит прайс-лист или коммерческое предложение и успокоится на этом. – Другой сначала позвонит, все уточнит. – Третий будет добиваться личной встречи даже там, где без нее можно прекрасно обойтись.

Перед ними стоит задача — обработать лиды и сделать план продаж. Возможно, есть даже перечень рекомендаций, как это лучше делать. Но единой системы нет. И люди начинают нарушать последовательность действий, поступать на свое усмотрение и т. д.

Даже при наличии должностных инструкций в реальности они чаще всего пылятся всеми забытые, а сотрудники работают “кто как привык”. В итоге, мы видим, что системы AS IS, т.е. «как есть», не существует. Нет какой-то единой системы, по которой на самом деле люди работают. И описывать, на самом деле, нечего.

Вы, конечно, можете, попытаться составить модель AS IS на основе инструкций. Но она не будет отражать реальность, ведь их массово нарушают. Можете опросить сотрудников, но любая из моделей будет отражать работу только части людей либо что-то «усредненное», что вообще не будет иметь отношения к реальности, т.к. все работают похоже, но — не так.

Описывать незачем

Еще один важный аспект, с которым я столкнулся на практике. О том, что в компании что-то делают неправильно, все и так давно догадываются. Иначе бы вас, как специалиста, не пригласили. И от вас не ждут описания существующих проблем, они часто и так понятны. От вас ждут решения — как надо работать.

Чаще всего клиенты ожидают, что бизнес-консультант придет, осмотрится, опросит людей, после чего выдаст рекомендации, как надо делать, чтобы решить существующие проблемы. Т.е. людям не нужны нотации «Как есть». Им сразу хочется увидеть «Как должно быть».

Зачем создают нотации AS IS?

Создавать нотации AS IS для себя вы можете, это даже может быть удобно и полезно. В конце концов, графика помогает упорядочить мысли, разобраться точнее лично для себя, что и как происходит. Но в рекомендованной последовательности действий указывается обязательный этап предоставления этой нотации клиенту.

Бизнес-консультанту такой подход выгоден с финансовой точки зрения. Большой объем работы повышает ее стоимость. Но нужно ли это заказчику? Он и сам знает, что компания как-то работает, потому что бизнес приносит прибыль и т. д. Вас он нанимает не для того, чтобы за их деньги вы им поясняли, какую схему работы они сами организовали. Им хочется увидеть от эксперта результат, т.е. схему, которая будет работать лучше.

Возникает резонный вопрос. А как без описания того, что есть, вы сможете выдать рекомендации, что нужно изменить? Но ведь вы — специалист, эксперт в своей сфере деятельности, вас потому и позвали, что верят, вы разберетесь и сумеете выдать правильный результат.

Конечно, вы будете вести свои записи. Вполне возможно, что вы даже оформите их в виде нотации, как это и описывают в учебниках. Вы можете использовать эти записи для уточнения каких-то моментов в работе компании. Но этот этап нужен вам, а не заказчику.

Потому не имеет смысла тратить силы и время на составление полноценной нотации AS IS с сопроводительной документацией, включать этот этап в план работ и т. д. Если ваш клиент не ждет от вас этого этапа в обязательном порядке, что иногда случается в крупном бизнесе или в случаях, когда заказчики тоже читали те самые учебники, предоставляйте сразу решение — TO BE. Вы должны быть на стороне клиента, и давать ему то, что реально нужно. Это подход продуктивности.

Пример использования нотации AS IS и TO BE

Я сотрудничал с хлебокомбинатом, который имеет цех выпечки, склад и подразделение охраны. При составлении нотации AS IS стало очевидно, что участие охраны в процессе выпечки хлеба абсолютно не нужно.

Как выглядит процесс:

1. Сотрудники принимают материалы в цех. Операция выполняется вручную, момент принятия каких-либо документов здесь не отражается.
2. Пекут хлеб. Этот этап также не отражается в IT-системе. Хлеб они пекут вручную на оборудовании, которое не подключено к системе.
3. Составляют пакет документов “Выпуск хлеба”. Как именно выглядят эти документы, в данном случае не имеет значения.
4. Выполняют выпуск хлеба.
5. Далее они должны сдавать полученную партию и документы охране.
6. Охрана проверяет партию и дает разрешение. Причем, разрешение дается всегда, так как что может охрана? Убедиться, что в партии есть хлеб. Максимум – подсчитать его количество
7. Охрана выдает разрешение.
8. Цех выпечки передает партию товара на склад.
9. Склад принимает товар.

На самом деле, этапы, связанные с действия охраны, не имеют особого смысла, так как охранники не проходили никакие специализированные курсы, в хлебе они вообще не разбираются. Потому и проверить охрана не может ничего, кроме количества. Но количество проверяется еще раз позже при приеме на склад.

Очевидно, что для оптимизации нужно убрать участие охраны в процессе, а контроль выполнять другими методами. Охрана при этом работать на предприятии будет, выполнять контроль периметра, входной контроль и т.д. Но в этом процессе она не нужна.

Процесс TO BE будет таким:

1. Сотрудники принимают материалы в цех. Операция выполняется вручную, момент принятия каких-либо документов здесь не отражается.
2. Пекут хлеб. Этот этап также не отражается в IT-системе. Хлеб они пекут вручную на оборудовании, которое не подключено к системе.
3. Составляют пакет документов “Выпуск хлеба”. Как именно выглядят эти документы, в данном случае не имеет значения.
4. Выполняют выпуск хлеба.
5. Цех выпечки передает партию товара на склад.
6. Склад принимает товар.